Viele Unternehmen zeigen Ihre grobe Aufbaustruktur auf ihrer Website und geben so einen Einblick, wie das Unternehmen aufgebaut ist. Diese Organigramme wachsen mit dem Unternehmen mit.
Seit einigen Jahren bekommen klassische Organigramme, welche die „Linienorganisation“ symbolisieren, bei genauerer Betrachtung noch sogenannte „dottet lines“, wo indirekte, oft fachliche Verantwortlichkeiten aufgezeigt werden. Doppel- oder Trippelmatrixen werden ebenfalls genutzt, um die immer stärkere Komplexität der Organisation irgendwie linear aufs Papier zu bringen.
Interessanterweise stoßen dabei immer mehr Organisationen an die Grenze, die „wirkliche“ Organisation linear abzubilden. Warum – weil es schon lange nicht mehr so linear zugeht wie ein Organigramm zeigt. In den meisten erfolgreichen Unternehmen wird immer vernetzter gearbeitet, weil:
- einer allein nicht mehr die fachliche Kompetenz für das Ganze hat.
- die Komplexität steigt und somit immer mehr Leute per se zusammenarbeiten müssen, um ein Endprodukt zu erstellen.
- es auch darum geht, Synergien zu nutzen, die sich in der Organisation ergeben, um flexibel und handlungsfähig zu bleiben.
Würde man mit klassischen Strukturen wachsen, steigt mit dem höheren Umsatz der Personalbedarf massiv an – die Kosten, die damit verbunden sind, ebenfalls. Kommt eine Krise, ist das stark gewachsene Unternehmen in Gefahr, weil zu viele Menschen in Relation zum Umsatz im Unternehmen tätig sind und Synergien zu wenig genutzt werden.
Warum bevorzugen Organisationen heute oft ungesteuertes Wachstum in alten Strukturen vor kompletten Strukturänderungen zu agileren Arbeitsformen
- In vielen Organisationen sind über stabile Führungsstrukturen Reviere entstanden, die die Inhaber, meist First Line Manager, nur ungern wieder hergeben.
- Der Erfolg des Unternehmens wird durch klassischen KPIs eher kurzfristig und kleinteilig gemessen, so dass das große gemeinsame Bild manches Mal nicht wirklich im Fokus steht.
- Umsatzwachstum erlaubt Personalaufbau. Die wenigsten bedenken, dass es sich dabei um einen Teufelskreis handelt. Auch ohne weiteres Wachstum im Folgejahr wird Personal auf Grund von inflationsbedingten Gehaltserhöhungen teurer. Steigt der Umsatz nicht mit, ist eine Krise vorbestimmt.
Es gibt mittlerweile unterschiedliche Ansätze, wie Vernetzung in der Zusammenarbeit längerfristig gelingen kann: Einerseits gut dokumentierte Modelle, die jeweils zu sehr spezifischen Bedingungen gut funktionieren und andererseits „Free-Style“-Vorgehensweisen, in denen Organisationen Zusammenarbeitsformen komplett neu kreieren und auf die eigenen Bedingungen zuschneiden.
Bei all den neuen Zusammenarbeitsformen gibt es einige Gemeinsamkeiten. Sie setzen darauf, dass Menschen in kleineren Einheiten in der Lage sind, profunde Entscheidungen zu treffen und dieses auch „wollen“ und „dürfen“. Entscheidungen fallen dort, wo es notwendig ist und nicht auf irgendeiner Führungsebene.
Einige Beispiele für vernetze Zusammenarbeitsmodelle:
Betrachtet man zum Beispiel Entwicklungsbereiche, so ist das bei Aufgaben, die ein Team allein erledigen kann, im agilen Kontext sehr gut auf Basis von SCRUM als Projektmanagementmethode zu erledigen.
Sobald die Aufgaben komplexer werden und mehrere Teams benötigt werden, um das Problem zu lösen, benötigt man die Weiterentwicklung – also „Scaling Scrum“. Mehrere Teams arbeiten abgestimmt an einem komplexen Thema.
Die Arbeit mit Hilfe von Kompetenzteams, die alle möglichen Funktionen in ihrem Team haben und so als kleine Einheit entscheiden können, sind ebenfalls ein klassisches Beispiel für vernetztes Arbeiten.
In der Holocracy heißen die Teams, in denen gearbeitet wird, „Holon“ oder Arbeitskreis. Jeder Arbeitskreis organisiert sich selbstständig im Rahmen der eigenen Kompetenzen und agiert so lange unabhängig vom Nachbarkreis, solange dieser durch das eigene Handeln nicht betroffen ist.
Auch Teams of Teams aus dem US-Militär ist ein Ansatz, der vernetztes Arbeiten möglich macht.
Welche Anforderungen stellt das an die Kompetenzausprägung von Menschen in Organisationen:
- Zukünftig wird es wesentlich, dass alle Mitarbeiter einer vernetzt arbeitenden Organisation in der Lage sind, wirtschaftlich zu denken und ein Grundwissen über wirtschaftliche Zusammenhänge in Organisationen haben.
- Außerdem wird die Tendenz zum Aufbau von Generalisten wichtiger als bisher, und erfolgreiche Teams werden mit sogenannten T-Shape-Profilen zusammengestellt.
- Das Teammitglied hat ein Generalisten-Profil und in dem einen oder anderen Thema eine Spezialisierung, die es bei Bedarf ins Team einbringt. Gleichzeitig ist es in der Lage, mit seiner Generalisten-Ausprägung im Team wertvolle Beiträge zu leisten.
Egal, ob sich eine Organisation für ein bekanntes Modell, das auf die eigenen Bedürfnisse adaptiert wird, entscheidet oder einen „Free-Style“-Ansatz wählt – es gibt einige Kompetenzen, die für vernetztes Arbeiten in Teams wesentlich sein werden. Wir zählen dazu:
- Dialogfähigkeit und Kundenorientierung
- Konfliktlösungsfähigkeit
- Integrationsfähigkeit
- Ergebnisorientiertes Handeln und zielorientiertes Führen
- Offenheit für Veränderungen
Sollten Sie darüber nachdenken, Ihre eigene Organisation oder auch einen Teil einer Organisation vernetzt aufzustellen – kontaktieren Sie uns, wir beraten Sie gerne.