In meinem Berateralltag erlebe ich immer wieder zwei extreme Situationen, wenn es um das Thema Konflikt geht.
Auf der einen Seite höre ich vor allem von Führungskräften die Aussage: „Konflikte, bei uns, nein, auf keinen Fall. Bei uns sind die Leute vernünftig und erwachsen. Die streiten doch nicht wie die Kinder.“
Die andere extreme Aussage ist: “ Ja, da gibt es was. Hin greifen? Na sicher nicht. Ich verbrenne mir doch nicht die Finger!“ Oder noch heftiger: „Das ist nicht mein Problem. Das müssen die lösen, die sind alt genug. Solange die Ergebnisse passen, mische ich mich nicht ein.“
Beide Ansichten sind weit verbreitet und haben gravierende Folgen für die Zusammenarbeit im Team.
Das Problem dabei: Hat sich ein Konflikt einmal manifestiert, verschwindet er weder durch Ignorieren (bei uns gibt es keine Konflikte) noch durch bewusstes Wegschauen. Konflikte haben die unangenehme Eigenschaft, bei „Nichtbehandlung“ einfach weiter zu eskalieren.
Wie eskalieren Konflikte?
Ein Konflikt auf der Stufe eins – „Verhärtung“ ist kaum merkbar. Man muss schon genau hinschauen und gut zuhören, um ihn wahrzunehmen. Zwischen meist nur zwei oder maximal drei Personen gibt es immer wieder bei einem bestimmten Thema heiße Diskussionen. Die Positionen sind klar bezogen, keiner ist bereit, seine Position aufzugeben. Je länger dieser Zustand anhält, desto pointierter werden die Formulierungen. Die Streitparteien schätzen sich als Personen, Kollegen, aber bei diesem Thema sieht man „eher“ rot und verhält sich uneinsichtig, unnachgiebig, als ob das eigene Überleben davon abhinge. Üblicherweise bleiben die Streitparteien unter sich. Wer zufällig einmal dabei ist, wird diese Situation als hitzige Diskussion betrachten, die schlussendlich damit endet, dass alle Beteiligten, sobald ein neues Thema auf den Tisch kommt, sich wieder beruhigen und gut miteinander können. Je öfter diese hitzigen Diskussionen allerdings stattfinden, desto emotionaler werden sie. Desto mehr mischt sich auch Ärger und Kampfgeist in die eigene Denke.
Von außen ist diese Phase des Konflikts recht schwer zu erkennen. Phasen von sehr guter Zusammenarbeit der Kontrahenten wechseln mit heftigen Zusammenstößen. Die Kommunikation untereinander ist, trotz teilweise harter Diskussionen, noch immer gut. Als Vorgesetzter hört man meist indirekt davon, dass es mal wieder zwischen A und B geknallt hat. Spannend ist in diesem Fall das “ schon wieder“. Wenn die Führungskraft hört, dass es regelmäßig bei einem bestimmten Thema passiert, der Ton rauer wird und manchmal auch Außenstehende Zeugen werden, ist es Zeit für ein klärendes Gespräch.
Wenn mir als Kollege auffällt, dass die Streitparteien immer beim gleichen Thema aneinandergeraten (meist erfährt man das indirekt), ist es auch hier Zeit für ein Vieraugengespräch. Meist sind sich die Kampfhähne gar nicht bewusst, was sie da tun. Oft hört man auch von erfahrenen Teams: “ Bei uns ist der Ton ein bisserl rau!“ Das ist aber mehr als ein rauer Ton. Die erste Grenze wurde überschritten. Wenn hier nichts passiert, verschärft sich die Situation weiter.
Die Schwelle zu Stufe 2 „Debatte und Polemik“ ist überschritten, wenn die Streitparteien beginnen, ihre „Diskussionen“ in die Öffentlichkeit des Kollegenkreises zu tragen. Die Kritik und die harten Gespräche, die bisher nur zwischen den Betroffenen stattfanden, finden nun vor dem ganzen Team statt. Zwar immer noch „halblustig“, aber deutlich schärfer. Meist passiert auch sofort ein Blick Richtung Zuschauer, ob der Kommentar gehört wurde und sogar Beifall findet. Unbeteiligte Kollegen werden plötzlich zu diesem Thema befragt und eingeladen, Position zu beziehen. Wehe, man tut es, damit ist man schon mitten im Spiel. Langsam teilt sich die Mannschaft in Freund und Feind.
Als Kollege kann ich dem entgegenwirken, indem ich jeden Korrumpierungsversuch aufzeige, und bewusst „draußen“ bleibe. Saubere Abgrenzung, wie: „Dazu möchte ich mich nicht äußern!“ oder „Bitte versteht, ich mag euch beide, bitte klärt das Thema unter euch!“ oder das Angebot zur Moderation sind in dem Fall wesentlich besser als Partei zu ergreifen.
Die Führungskraft ist in einer solchen Situation dringend aufgefordert, aktiv zu werden. Der erste Schritt ist Feedback. Den Parteien sollte klar sein, dass sie sich in einem Konflikt befinden und dass dieser nur durch eine aktive Klärung beendet werden kann. Als Führungskraft ist es meine Pflicht, dass die Streitparteien das Thema selbst klären, wenn sie die Fähigkeiten dazu haben oder dafür zu sorgen, dass es ein moderiertes Gespräch gibt. Die Moderatorenrolle kann hier ein unbeteiligter Kollege übernehmen, der die Grundprinzipien erfolgreicher Moderation beherrscht.
Passiert in diesem Stadium keine Klärung, wird das Problem sprunghaft grösser. Die Stufe drei „Taten statt Worte“ ist erreicht. Was vorher noch durch ein Gespräch, wenn auch ein „scharfes“, klärbar war, wird ab jetzt ignoriert, und die nächste Handlung dient gezielt der Verschärfung: „Ich konnte ja nicht anders, der andere hat mir ja keine Wahl gelassen!“ Tut es den Parteien wenigstens nachher leid, ist der Konflikt über ein sofort einzuleitendes Entschuldigungsritual noch klärbar. Passiert nach dem ersten Mal nichts, wird dieses Verhalten zum neuen Dauerzustand und damit ist die Schwelle zur Stufe drei überschritten. Eines soll an dieser Stelle noch gesagt sein: Die Überschreitung einer Schwelle passiert nicht einfach. Die Schwelle ist überschritten, wenn ich bewusst und mit Absicht die Situation verschärfe und die dabei erzielte Wirkung mir eher Genugtuung verschafft als dass mir die Verschärfung leid tut.
Fragt man die Konfliktparteien, wie sie zueinander stehen, hört man nicht mehr: „Der X hat wirklich etwas Dummes getan!“ sondern: „Der X ist ein Vollidiot, mit dem kann man ja nicht normal arbeiten!“ Die Emotionen kippen deutlich ins Negative. Auseinandersetzungen können entweder ziemlich lautstark werden, vor „immer interessierterem Publikum“ oder aber die Kommunikation bricht völlig ab und der Konflikt erkaltet. Was bei beiden Ausprägungen passiert: Das Reden über den anderen nimmt stark zu, das vernünftige Miteinander reden ebenso stark ab. Der direkten Umgebung ist es praktisch unmöglich, einen Konflikt auf dieser Stufe zu übersehen.
Wenn man als wohlmeinender Kollege oder Familienmitglied eine Partei auf den Konflikt anspricht, hört man sehr oft: „Ich hab kein Problem, der hat eins!“ oder „Ich habe keinen Konflikt!“ oder: „Der soll seinen Job machen, dann gibt es kein Problem!“ Als Kollege läuft man auch schnell Gefahr, durch diese „Einmischung“ zum Feindbild zu mutieren und selbst zur Partei zu werden. Hass, Zorn oder Wut richtet sich schnell auch gegen Unbeteiligte, wenn diese sich zu weit vorwagen.
Wenn man als Kollege mit solch einem Problem im Team konfrontiert ist, gilt es, schnellstmöglich das Thema „sichtbar“ zu machen, idealerweise mit Ich-Botschaften, in einem Vier-Augengespräch mit jeder Partei einzeln. Wichtig ist, dass man keine Meinung zum Sachthema äußert, sondern beschreibt, wie man den Umgang miteinander erlebt und die Parteien ersucht, ein klärendes Gespräch zu suchen. Das wird in diesem Stadium, je nach emotionaler Betroffenheit der Beteiligten nur noch schwer möglich, geschweige denn erfolgreich sein.
Im zweiten Schritt sollte daher das unbeteiligte Teammitglied die Teamführung informieren, dass es da einen Konflikt gibt und dass eine Lösung notwendig ist, da sonst die Zusammenarbeit im Team massiv gefährdet ist. Das Schildern der eigenen Wahrnehmung ist wesentlich und sollte keinesfalls in „Petzen“ ausarten.
Als Führungskraft muss man schon sehr intensiv wegschauen oder wenig präsent sein, um einen Konflikt auf Stufe drei zu übersehen. Diese Stufe ist für eine Führungskraft mit Moderations- und Konfliktmanagementfähigkeit auf durchschnittlichem Niveau die letzte Möglichkeit, selbst aktiv zu werden.
Ist der Konflikt auf Stufe drei, muss ich mich gut auskennen, wie ich emotionalisierte Situationen auflöse, um noch konstruktiv an einer Lösung zu arbeiten. Das Gefährliche an dieser Stufe ist, dass die Führungskraft meist unbemerkt selbst zur Partei geworden ist: Entweder durch Unterstützung einer Seite, weil diese vielleicht inhaltlich recht hat oder durch Ignorieren einer Bitte um Hilfe oder vielleicht durch eine öffentliche Meinungsäußerung, die eine Seite zum Verlierer stempelt.
Die Schwelle zur Stufe vier stellte eine neuerliche Verhaltensverschärfung der Parteien dar. Sie beginnen, das Hinterland zu organisieren. Sobald ein Kollege eine Äußerung zum Vorteil einer Seite macht, egal wie diese gemeint war, ist er mit im Spiel. Und das geht schnell. Plötzlich steht eine der Parteien hinter einem in der Kaffeeküche und fragt beiläufig: „Wie denkst du über das Thema …?“ In dem Fall ist hohe Sensibilität gefragt. Die Fachmeinung ist hier völlig egal. Äußert man sich zugunsten einer Seite, ist man Freund oder Feind, auch, wenn man nur eine Fachmeinung beitragen wollte.
Befragt man die Streitparteien im Kern, wie sie übereinander denken, stellen sie sich selbst als untadelige „Engel“ und die andere Seite als kohlrabenschwarzen Teufel dar. Die Grautöne verschwinden allmählich, Gerüchte werden bewusst gestreut, um die andere Seite schlecht aussehen zulassen. Die direkte Kommunikation reduziert sich immer mehr.
Spätestens, wenn diese „Stufe 4 – „Image und Koalitionen“ voll entwickelt erreicht ist, ist der Konflikt aus dem System heraus nicht mehr zu lösen, und es ist dringend erforderlich, professionelle Hilfe von ausgebildeten Spezialisten in Anspruch zu nehmen.
Als Führungskraft ist man längst Teil des Problems und in dieser Sache nicht mehr handlungsfähig. Interessant ist, dass spätestens jetzt unerfahrene Führungskräfte aktiv werden und Drohungen aussprechen, dass bei Nichteinigung der Parteien mindestens eine Partei das Unternehmen verlassen muss. Manchmal ist das noch ein Ausweg. Sehr oft werden mit solchen Aktionen aber nur die Symptomträger entfernt, und der Konflikt eskaliert unter den verbleibenden Spielern, teilweise sogar mit neuen Streitthemen, weiter.
Immer neue Themen kommen dazu, immer neue Personen werden hineingezogen, und damit ist das Team am Ende, da es schließlich gar nicht mehr weiß, worum es in dem Konflikt ursprünglich ging. Das Problem ist dann nur noch durch das Auflösen des Teams, oft auch verbunden mit der Kündigung aller Beteiligten, inklusive Vorgesetztem, möglich.
Im betrieblichen Umfeld erlebt man selten eine höhere Eskalation als Stufe vier (von neun möglichen). Doch auch Stufe vier ist schlimm genug. Für die Beteiligten meist selbst nicht mehr lösbar, sind sie davon abhängig, dass die eigene Führungskraft die richtigen Interventionen setzt.
Darum gilt für uns: Je früher man einen potentiellen Konflikt „angreift“, desto leichter ist er zu lösen. Für Führungskräfte ist Konfliktmanagement und hohe eigene Konfliktfähigkeit eine der notwendigen Kernkompetenzen, um Zusammenarbeit von Teams erfolgreich zu managen. Hinschauen ist die Lösung!
Quelle: Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Haupt Verlag, 2011