Das Thema Führung verändert sich im Kontext von komplexen Organisationen massiv zum bisherigen klassisch hierarchischen Führungsverständnis:
In hierarchisch aufgestellten Organisationen herrscht meist noch ein tayloristisches Verständnis von Zusammenarbeit und Führung vor, das auf Fabriken des 19. Jahrhunderts zurückgeht.
Damals hat die unwissende Masse eigentlich meist schwere körperliche Arbeit erledigt. Die Arbeiter produzierten die Güter und eine kleine Gruppe von gebildeten Managern teilte die Arbeit zu, setzte die Ziele, kontrollierte und bewertete die Arbeit.
Übergreifende Informationen verblieben im Management. Wissen zu haben, zu entscheiden und Entscheidungen durchzusetzen, war Aufgabe des Managements.
Das Menschenbild das da dahintersteht, war nicht gerade schmeichelhaft für die Mitarbeiter. Sie wurden als per se eher arbeitsunwillig gesehen, die von den Führungskräften beauftragt, angetrieben und kontrolliert werden mussten.
In manchen Organisationen ist man, knapp 100 Jahre später, in diesem Organisationsverständnis hängengeblieben. Man findet auch heute noch bei zahlreichen Führungskräften den Ausspruch, „wenn die Katze aus dem Haus ist, haben die Mäuse Kirchtag.“
Diese Art der Führung wird zwar in dieser extremen Form meistens als eher altmodisch angesehen, taucht aber in abgeschwächter Form auch heute noch in Organisationen auf.
Der fachlich Beste wird zur Führungskraft. Die Führungskraft trifft im Zweifelsfall (oder immer) die Entscheidung. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter bilden zwei Gruppen im Unternehmen, mit unterschiedlichen Wertigkeiten etc.
Demgegenüber geht der Trend hin zu immer mehr “Kopfarbeit“, die nicht mehr linear wie ein Produktionsprozess funktioniert. Netzwerke, Matrixorganisation etc. lassen heutige Organisationen immer komplexer werden. Moderne Organisationen ticken nicht mehr wie Maschinen des 19. Jh. Sie sind eher als lebende Systeme zu betrachten mit allen Gesetzmäßigkeiten. Das fordert auch ein anderes Führungsbild.
Die neue Form der Führung, die in komplexen Organisationen nötig ist, betrachtet Mitarbeiter als selbständig denkende Wesen, die eigenverantwortlich arbeiten können und wollen, die intrinsische Motivation aufbauen, wenn sie sinnstiftend arbeiten können.
Sie fordern nach kreativen, interessanten Aufgaben, möchten als Spezialisten wahrgenommen werden, und so eigenverantwortlich wie möglich arbeiten.
Es entstehen neue Formen der Zusammenarbeit, der Arbeitsorganisation, der Projektarbeit. Selbstorganisierte Teams werden immer mehr. Das fordert von Führungskräften eine neue Form von Führung. Die Führungsaufgaben, die von einer Person wahrgenommen wurden, werden sich in Zukunft aufsplitten. Als ein mögliches Modell sehen wir die folgende Rollenteilung:
Die hierarchische Führungskraft hat noch eine disziplinarische Führungsrolle und hat meist die Weiterentwicklung der Teammitglieder im Rahmen der immer agiler werdenden Organisationen im Fokus: Es geht um den Aufbau neuer Fähigkeiten und um die strategische Ausrichtung der Organisation(seinheit). Sie hat die Aufgabe, strategische Ziele so zu klären, dass die Spezialisten arbeiten können, und sicherzustellen, dass die Teammitglieder die Kompetenzen aufbauen, die für die erfolgreiche Ausübung ihrer Rollen nötig ist.
Auf Projektteamebene übernimmt der Scrum Master eine laterale Führungsaufgabe wahr. Er steuert den Prozess der Zusammenarbeit im Team und ist dafür verantwortlich, Hindernisse, die das Team davon abhalten, effizient und effektiv zu arbeiten aus dem Weg zu räumen. Für diese Rolle braucht man hohe Kooperationsfähigkeit und die Fähigkeit interessenbasiert zu verhandeln, bzw. Konflikte im Team auszuräumen
Vom Teamleiter in klassischen Hierarchien unterscheidet sich der Scrum Master durch folgende Themen:
- Entscheidungen (inhaltliche) fällt das Team gemeinsam
- Produktrelevante Entscheidungen werden mit dem Auftraggeber verhandelt
- Der Scrum Master sorgt für die Einhaltung der vereinbarten Prozesse, hat aber keine Sanktionsmacht.
Eine weitere Rolle, die Aspekte von Führung enthält, ist die Rolle des Product Owners. Dieser hat eine fachlich koordinierende Rolle, in der es darum geht, die Wünsche des Kunden mit dem Team abzustimmen, und immer wieder als Sparringspartner für das Team zur Verfügung zu stellen.
Wir glauben nicht daran, dass es in sehr naher Zukunft viele große Organisationen gibt, die sich vollständig agil aufstellen. Wir sehen eher Hybridformen, wo einzelne Bereiche immer stärker in die Selbstorganisation gehen, und sich so langsam das Mind Set im Unternehmen ändert.
Führungskräfte, die heute ich hierarchischen Führungsrollen sind müssen schnell lernen, die eigenen Teams zu befähigen, und das Vertrauen aufzubauen, dass die Teams mehr und mehr selbstorganisiert arbeiten können. Es geht in der „neuen“ Führung darum, Rahmen zur Verfügung zu stellen, Strategien zu erarbeiten, und sicherzustellen, wer welche Aufgabe erfüllt um die entstehende Komplexität gut zu managen.
Für alle Mitarbeiter und Führungskräfte sind spannende Zeiten angebrochen, die vor allem auch ein Auseinandersetzen mit den eigenen Glaubenssätzen und ein Arbeiten an den eigenen Fähigkeiten zur Selbstorganisation bedeuten.