Als Ausgangspunkt sollte klar sein, was im Unternehmen unter dem Begriff Kompetenz verstanden wird, und wie sich dieser Begriff zu Skills oder Fähigkeiten bzw. Eigenschaften oder Charakteristiken verhält.
Aus der Perspektive von Führungskräften hat das Thema Relevanz, wenn es um die Neubesetzung von Positionen geht. Je passgenauer der Kandidat von seinen Kompetenzen her auf eine Stelle passt, desto weniger Ressourcen muss die Organisation in die Aus- und Weiterbildung eines neuen Mitarbeiters investieren.
Für Mitarbeiter hat das Thema ebenfalls Bedeutung, wenn es darum geht, wie bzw. in welche Richtung möchte ich mich weiterentwickeln oder wo ist, aus Sicht des Unternehmens, der eigene Entwicklungsbedarf.
Kompetenzen professionell im Unternehmen zu ermitteln und zu entwickeln, ist damit eine Herausforderung, mit der sich HR-Abteilungen auseinandersetzen müssen.
Wir folgen bei der Begriffsklärung Erpenbeck und Heyse (Zitat)
Charakter: Man kann unter Charakter die Ausprägung einer Persönlichkeit, durch angeborene wie anerzogene Eigenschaften, verstehen. In dieser Form bleiben Charaktervorstellungen und Charaktereigenschaften in hohem Maße willkürlich und überdies von der Persönlichkeit und Persönlichkeitseigenschaften geprägt.
Persönlichkeitseigenschaften: Eigenschaften bezeichnen generell Merkmale, die einem Ding, Prozess oder einer Beziehung zukommen. Objekte mit einer oder mehreren Eigenschaften lassen sich zu entsprechenden Objektklassen vereinigen.
Persönlichkeitseigenschaften sind folglich Personen zukommende oder zugeschriebene Merkmale; die Person steht im Mittelpunkt. Grundlegende Persönlichkeitseigenschaften lassen sich nur schwer und kaum gezielt verändern. Beispiele für Persönlichkeitseigenschaften sind beispielsweise die Big-Five Persönlichkeitsfaktoren, die ein weitgehend akzeptiertes Modell von fünf basalen Persönlichkeitseigenschaften bilden:
- Emotionale Instabilität (Neurotizismus)
- Extraversion
- Offenheit für Erfahrungen (Kultur, Intellekt)
- Verträglichkeit (Soziabilität, Liebenswürdigkeit)
- Gewissenhaftigkeit
Auf dem Eigenschaftsparadigma basieren viele Tests, z.B. 16 PF-R, NEO-FFI, NEO-PI-R, LMI, Enneagramm, pro facts, DISG, INSIGHTS – letztere beiden haben die Emotionstheorie von W. M. Marstone zur Grundlage, also auch eine Eigenschaftstheorie.
Persönlichkeitseigenschaften beschreiben keine Fähigkeiten geistigen oder physischen Handelns. Sie können bestenfalls solchen Fähigkeiten zugrunde liegen.
Talente: Talent liegt „zwischen“ Persönlichkeit und Kompetenz, umfasst mehr als Persönlichkeit, weil meist eine auf künftiges Handeln bezogene Wertung hinzukommt, und weniger als Kompetenz, weil die Performanz – das Handeln – nicht mitgedacht werden muss.
Talente lassen sich ebenso wenig wie die ihnen zugrundeliegenden Persönlichkeitseigenschaften gezielt entwickeln, sie entwickeln sich aber wie jene im Lebenslauf. Sie sind eine „Gabe“, eine Begabung, die gerade jenseits des gezielt Entwickelbaren angesiedelt ist. Talente entfalten sich, Kompetenzen entwickeln sich.
Wenn etwas entwickelbar und trainierbar ist, so ist es die selbstorganisierte Handlungsfähigkeit, in der das Talent zum Vorschein kommt, also die Kompetenz. Talentmanagement ist deshalb nicht mehr und nicht weniger als eine Form des Kompetenzmanagements. (Heyse/Ortmann 2008)
Kompetenzen: Kompetenzen sind Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in für sie bisher neuen Situationen (Selbstorganisationsdispositionen). Diese Fähigkeiten können natürlich auch in bestimmten Persönlichkeitseigenschaften und Talenten begründet sein.
Fähigkeiten sind keine Eigenschaften. Sie bezeichnen Relationen zwischen Personen und den von ihnen vorgefundenen oder ihnen gebotenen Handlungsbedingungen. (Lompscher 1991, S.305) Fähigkeiten werden erst im Handeln manifest, außerhalb der Handlung haben sie keine Wirklichkeit. Das Handeln, die Performanz steht im Mittelpunkt.
Fähigkeiten lassen sich gezielt verändern, trainieren. Kompetenzen sind also nicht irgendwelche Fähigkeiten, auch nicht irgendwelche Handlungsfähigkeiten: Eine Blechstanze Tag für Tag in der gleichen Weise zu bedienen, würden wir als Fähigkeit, aber nie als Kompetenz charakterisieren. Kompetenz deckt einen spezifischen Fähigkeitsbereich ab, eben den, selbstorganisiert in offenen Problemsituationen handeln zu können. (Erpenbeck/von Rosenstiel 2007, S.XXXVII)
Beispiele für Fähigkeiten sind Einsatzbereitschaft, Hilfsbereitschaft, Eigenverantwortung, Generalisierungsfähigkeit, Klassifizierungsfähigkeit. (Heyse/Erpenbeck 2007)
Der Schluss von einer Persönlichkeitseigenschaft auf eine Kompetenz ist stets mit einer gedanklichen Übertragungsleistung verbunden und oft falsch: So kann man z. B. nicht von der Eigenschaft Extraversion auf die Fähigkeit, sozial zu handeln und zu kommunizieren, also auf die sozial-kommunikative Kompetenz schließen. (Erpenbeck/Heyse, „Kompetenzen – eine begriffliche Klärung“, Regensburg, Berlin 2009)
Wir empfehlen folgende Herangehensweise:
Die Basis für die Erstellung von Kompetenzprofilen sind saubere Rollenbeschreibungen, die die Rolle auf Verhaltensebene erfassen.
Als nächsten Schritt schaffen Sie Klarheit darüber, welche Stellenprofile zukünftig über Kompetenzmanagement erfasst werden sollen. Aus diesem Set von Stellenprofilen können sogenannte Job families herausdestilliert werden, die starke Ähnlichkeit, was die Aufgabengebiete betrifft, aufweisen. Diese werden wiederum mit den Rollenbeschreibungen in Einklang gebracht.
Zum Beispiel: Rolle: Teamleiter, Stellenprofil für einen Teamleiter im Einkauf, Aufgaben des Teamleiters: z. B. Führung des Einkaufsteams für die Beschaffung von Rohmaterialien und anderen Werkstoffen.
Im nächsten Schritt ist es günstig, sich pro angestrebtem Kompetenzprofil zu überlegen, welche Verhaltensweisen Personen aufweisen, die aus Sicht der direkten Stakeholder die geforderten Aufgaben bestmöglich erfüllen und als „Rolemodels“ dienen.
Um sicher zu sein, dass die Profile auch zukunftstauglich sind, sollte im nächsten Schritt darüber nachgedacht werden, wie sich die Anforderungen für diese Kompetenzprofile in der nahen und mittleren Zukunft entwickeln werden.
Auf Basis dieser Daten geht es nun darum, alle Verhaltensweisen, die für das jeweilige Profil relevant sind, zu beschreiben. Um die Kompetenzen auch elektronisch messen bzw. feststellen zu können, werden die gewünschten Verhaltensweisen im genutzten Kompetenzatlas markiert und damit auch die zugehörigen Kompetenzen ausgewählt.
Wir empfehlen, an dieser Stelle ein Tool einzusetzen, dass es möglich macht, die Nutzung von Kompetenzen zu messen, da mit Hilfe des Tools und des daraus resultierenden Briefings eine gute Basis für Kompetenzentwicklung geschaffen wird.
Wir haben derzeit zwei Tools im Einsatz, die wir auch guten Gewissens für die Messung von Kompetenzen empfehlen können. Egal, welches Tool Sie nutzen, unserer Ansicht nach ist es wesentlich, sicherzustellen, dass die Kompetenzmessung als Basis für ein Feedback- oder Entwicklungsgespräch genutzt wird, und nicht als reine Bewertung des Mitarbeiters.
Den KODE Kompetenz Atlas wollen wir an dieser Stelle näher erläutern.
Im Kode Modell bilden jeweils vier spezifische Verhaltensweisen eine Fähigkeit ab (skill), die wiederum die darunterliegende Kompetenz beschreibt. Der KODE Atlas besteht aus 64 Einzelkompetenzen, die zu 4 Grundkompetenzgruppen zusammengefasst werden.
In einem persönlichen Kompetenzprofil wird, auf Basis eines Fragebogens, der Grad der Nutzung aller 64 Kompetenzen dargestellt. Das Profil zeigt nun, auf Basis einer Selbsteinschätzung, wie die Person derzeit diese 64 Kompetenzen nutzt.
Es wird dabei eine 12er Skala benutzt. Ein weiteres Element des Profils gibt die Möglichkeit, zu ermitteln, wie effektiv der Kandidat bei der Nutzung der Grundkompetenzen ist und wo seine Entwicklungsfelder sind.
Zusätzlich zu dieser persönlichen Kompetenzbilanz bietet KODE die Möglichkeit, eine Soll/Istanalyse mit dem unternehmensseitigen Sollprofil durchzuführen. Dieses Sollprofil – es wird auch als KODE Brücke bezeichnet – umfasst die Kompetenzen und die Intensität der Ausprägung, die im Unternehmen als „Wunsch“ auf Basis von Rolemodels und der zukünftigen Aufgabensituation beschrieben wurden.
Werden diese beiden Elemente gematcht, erkennt man, wo die Person, basierend auf ihrer derzeitigen Nutzung der Kompetenzen, die eigenen Kompetenzen so einsetzt, wie sich das die Entwickler des Profils wünschen, wo die Person Kompetenzen stärker einsetzt als gewünscht bzw. welche Kompetenzen die Person in einem geringeren Maß als nötig einsetzt.
Wesentlich dabei ist, zu verstehen, dass ein niedrigerer oder höherer Wert als gefordert nicht automatisch bedeutet, dass die Person in dieser Kompetenz besser oder schlechter ist als gefordert. Es zeigt nur, dass diese Kompetenz in geringerem/höherem Maß genutzt wird. In einem Feedbackgespräch sollte das Augenmerk darauf gelegt werden, wie die einzelnen Ausprägungen der Kompetenzen zu lesen sind, welche Ideen der Kandidat dazu hat und wo möglicherweise Ansatzpunkte liegen, die eigene Kompetenzbilanz zu verbessern.
Das Profil zeigt die Ausprägung unter normalen und schwierigen Bedingungen, sodass auch die unterschiedliche Nutzung einer Kompetenz sichtbar wird. Eine Person kann z. B. eine Kompetenz in „normalen“ Situationen wenig einsetzen und in schwierigen Situationen, wenn z. B. der Druck steigt, mehr.
Ob das bedeutet, die Person braucht die spezifische Kompetenz nur unter Stress oder sie zeigt sie nur, wenn der Druck steigt, ist eine Information, die nur der Kandidat geben kann. Die Frage nach dem Thema muss der Feedbackgeber stellen, um den Raum für diese Diskussion zu öffnen.
Diese kurze Beschreibung zeigt: Die Messung von Kompetenzen ist keine objektive Messung, die mit harten Kriterien abgesichert werden kann. Es geht hier um echte Leadership, Menschführung und die Fähigkeit der Führungskräfte, gemeinsam mit dem Kandidaten zu reflektieren und Optimierungspotenzial im eigenen Verhalten zu erkennen.
Nach diesem Prozess können Mitarbeiter dann konkrete, maßgeschneiderte Maßnahmen bekommen, um so aktiv an der eigenen Weiterentwicklung zu arbeiten.
Neugierig geworden? Ich freue mich über Ihre Kontaktaufnahme: bfs@coverdale.at